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Consultoria & Marketing

A questão do olhar

A questão do olhar

A questão do “olhar” – uma forma de preâmbulo para apresentar o assunto principal. Eu tenho escutado esta citação com muita frequência, sobretudo em entrevistas. Parece estar na moda. Há casos em que o “observador” deveria usar um terceiro olho para melhor enxergar, perceber o que está distante da sua compreensão. A visão particular que uma pessoa tem sobre determinado assunto e/ou problema não esgota a discussão. Nem poderia ser assim. Agora, a forma de “olhar” é dúbia, de modo que a pessoa pode “olhar” determinada coisa com bons ou maus olhos, o que faz a imprecisão do julgamento. Olhares superficiais prejudicam o exame da matéria – quando narrada costuma tirar a atenção de quem escuta. Por efeito, estamos entrando noutro campo importante. Ouvir é uma ação que nos remete ao “sentido da audição”; enquanto escutar significa o ato de “ouvir com atenção”. Veja que o “olhar” e o “escutar” estão conectados. A questão do “olhar” sobre um importante tema discutido no mundo corporativo abre um leque de possibilidades. “O que fazer para ser promovido e ganhar mais?”.

Para ser promovido vai depender de uma série de fatores. Não basta o colaborador ter um bom relacionamento com os colegas de trabalho para ser promovido. Alguns profissionais da área de Recursos Humanos (RH) entendem que o colaborador que se relaciona bem, sobretudo com os colegas do mesmo setor de trabalho, reúne condições para comandá-los, sendo este um passo importante para a promoção.

Uma tese questionável, suspeita. Se todos os funcionários de um determinado departamento da empresa se relacionarem bem uns com os outros, com idêntico nível de conduta, então, a empresa será obrigada a promover a todos, isso se não houver outros critérios de avaliação. Conforme disse, são vários os fatores determinantes para o funcionário ser promovido dentro da empresa. Observar detalhes comportamentais ao longo de um período fundamental se torna para a identificação dos “promovíveis” – aqueles com condições de serem elevados a postos mais graduados. Pequenas grandes coisas observadas no dia a dia fazem a diferença na hora da decisão, no momento certo, digamos, da escolha.

Parece haver consenso entre os profissionais que comandam (chefia imediata) e os da área de Recursos Humanos (RH). Mas, imperioso assinalar que a uniformidade de opiniões é perigosa. Dez características que devem ser enquadrados os “promovíveis”: 1ª. Espírito de liderança; 2ª. Bom negociador; 3ª. Vendedor de ideias; 4ª. Participativo; 5ª. Boa imagem; 6ª. Qualificação profissional; 7ª. Conhecer o trabalho; 8ª. Bom trânsito; 9ª. Boa relação com os superiores; 10ª. Vestir a camisa da empresa.

Ter espírito de liderança é uma característica observada por ocasiões de trabalhos em grupo e reuniões setoriais, sobretudo quando o funcionário é convidado a opinar. Ser bom negociador resulta da faculdade de convencimento, sem criar rotas e áreas de conflito. O vendedor de ideias surge do “ser criativo”, sem a pretensão de querer reinventar a roda. Participativo é aquele que não se omite quando a equipe precisa de ajuda, ou mais precisamente quando não precisa. A boa imagem reflete o Marketing pessoal, agregada a outros valores como formação educacional e postura. Qualificação profissional; além dos cursos oferecidos pela empresa, o funcionário, por conta própria, participa de cursos de especialização na busca de conhecimento e reciclagem de conceitos. Conhecer o trabalho é preponderante na gestão, de modo que quem é indicado para comandar equipe precisa conhecer as tarefas desempenhadas pelos subordinados, ou seja, “o que” e “como” cada um faz, não necessariamente entrar nos detalhes e pormenores de cada atividade, mas sim conhecer e dominar os processos, os métodos e a operacionalidade. Bom trânsito é a acessibilidade junto aos demais setores e departamentos da organização, extremamente importante para o sucesso daquela engrenagem específica. Boa relação com os superiores não significa bajulação, muito pelo contrário, aproxima o ápice da pirâmide com a sua base. Vestir a camisa da empresa pelo lado certo, não pelo avesso.

De todo modo, o que foi dito no parágrafo anterior pode realmente ser consenso entre os profissionais que comandam (chefia imediata) e os da área de Recursos Humanos (RH). Porém, existem outros fundamentos analisados na paralela que qualificam o colaborador para uma eventual promoção: Personalidade; moral e ética; segurança; não ter medo de sombra; que não minta; possuir valores familiares; respeito aos horários; aquele que evita cometer erros para não gerar retrabalho; aquele que não pede desculpas frequentemente por motivos fúteis para não sugerir fraqueza; ser honesto em todas as circunstâncias. Ressalte-se que muitos desses fundamentos não são levados em consideração pelo mundo corporativo no momento da seleção dos “promovíveis”.

O “ganhar mais” é a consequência, digamos, um prêmio pelo reconhecimento, contudo, essa não é a regra do jogo, nem a lógica. Há aqueles que pensam em sentido diverso: “A empresa é obrigada a pagar o funcionário de acordo tabela de salários estabelecida nas convenções”. Há níveis hierárquicos não contemplados neste conceito global. Nem tanto ao mar, nem tanto à terra. Por efeito, nem sempre uma promoção se traduz em aumento satisfatório de salário, e nem todo aumento de salário corresponde ao novo cargo – a correção salarial pode ser maior ou menor. Empresários têm aproveitado essas ocasiões para corrigir desvios segundo política interna. Para evitar tais desequilíbrios (e desgastes) nessa equação as empresas passaram a adotar subníveis dentro da mesma função e/ou categoria profissional.

Um bom exemplo prático: Um vendedor é promovido a supervisor júnior e, logo acima, estão os cargos de supervisor e supervisor pleno. As atividades exercidas pelos três se assemelham e se confundem. O vendedor foi promovido a supervisor júnior, faz a mesma coisa que os outros dois e ganha menos. Legalmente os desequilíbrios foram evitados pela empresa, porém, sob a ótica funcional, e moral, as “distorções” persistem afetando desempenhos. Outro aspecto a ser observado: a contratação de um supervisor pleno (externo) sem a obrigatoriedade de passar pelos estágios de vendedor, de supervisor júnior e supervisor, segundo plano de carreira. O tal “homem pronto” ainda foi admitido com um salário bem superior ao vigente. O tempo de casa e a experiência adquirida pelos profissionais da empresa (prata da casa) não serviram pra nada. Diante de reclamações veladas, um chefe imediato disse a um vendedor: “Pare de ser burro e agir como uma besta! A sua vez chega”. Eu presenciei esta cena.

Consultores de empresas exploram com muita propriedade essa “questão do olhar”, da visão que julgam possuir dos valores e dos processos das corporações para as quais vendem os seus serviços a preço de ouro. Esses mesmos “mágicos administrativo-operacionais” se dizem não comprometidos com a gestão das empresas, apenas externam pontos de vista formados a partir de um “olhar” de fora para dentro – de alguém que veio doutro mundo dar pitaco e depois partir para outra galáxia. Ora, só o fato da explícita confissão que “não estão comprometidos com a gestão das empresas”, seja por qualquer razão como “só estamos aqui de passagem”, basta para as empresas escutarem melhor aquelas pessoas que olham e não enxergam. Qual o próximo da vez?

Frase do dia:

“Em terra de cego só tem cego”.

Augusto Avlis

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Sobre augustoavlis

Augusto Avlis nasceu no Rio de Janeiro na metade do século XX. Essa capital foi antes o Distrito Federal e o Estado da Guanabara. Profissionalizou-se em Marketing Operacional e fez parte, como Executivo, de multinacionais do segmento alimentício por mais de três décadas, além de Consultor de empresas. Formado em Comunicação Social, habilitou-se em Jornalismo. Ocupou cargo público como Secretário de Comunicação. Hoje dedica-se às atividades de escritor e cronista.

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