>
Você está lendo...
Consultoria & Marketing

Best Seller – 2ª parte. Carta velada

Best Seller – 2ª parte

Carta velada

Ao Presidente da RASA – Refrigerantes da Amazônia S.A.

Renato de Paula Simões

Senhor Presidente,

Transcorridos cento e vinte e sete dias do meu desligamento do Grupo Simões, ocorrido em 11 de janeiro de 1999, não me furtaria jamais da oportunidade de lhe dirigir algumas palavras, isentas, confesso, de qualquer sentimento de mágoa ou revanche. Até porque, não existem feridas a cicatrizar. Pode ter a certeza disso.

Dou-me o direito de uma despedida formal, talvez como a última coisa a fazer após pouco mais de cinco anos de convívio profissional. Por conseguinte, tempo que julgo suficiente para me considerar habilitado a externar algumas considerações acerca do seu negócio, do mercado e dos profissionais que nele atuam. Este posicionamento ratifica posturas anteriores.

Vamos ver se agora alguém me “escuta”, de verdade. Acredite Senhor Presidente, tudo fica mais fácil neste momento. Com a percepção de Consultor de Empresas independente, passo a ter outra visão do processo, qual seja, “a de fora do sistema para dentro dele”. Não que este olhar jamais fosse revelado ao grupo de interesse; muito pelo contrário, sempre esteve presente nas agendas de discussões.

Nesta carta de 15 pontos, esta particular visão pode, perfeitamente, ser assimilada. Algumas palavras podem, a princípio, parecer duras, mas, não interrompa a leitura. Tenho a consciência de que esta carta é um pouco extensa, todavia, não a despreze; vá até o final, e reflita sobre o que está acontecendo no dia-a-dia da sua empresa, infelizmente, tudo, absolutamente tudo, sob os seus olhos de comandante maior da tropa de repressão. Esta carta não é “Teoria da Conspiração”, é um trabalho gratuito, não de conselheiro, mas de Consultor, conforme disse.

Desejo-lhe boa sorte e uma leitura reflexiva.

I – A SAÍDA

Nunca, a saída de uma empresa me fez recordar tanto do momento em que nela entrei. Parece brincadeira, mas, é pura expressão da verdade. Quisera eu que fosse diferente.

Lembro-me perfeitamente da entrevista de admissão com o Diretor do Patrimônio, Antônio Silva, lá por volta de setembro de 1993, quando, após a nossa conversa, pedi-lhe desculpas por alguma colocação mais contundente que eventual, e despretensiosamente, tenha feito. Ele me acenou dizendo: “Guarde as desculpas para quando for sair da empresa”. Fiquei perplexo. Pois bem, continuo guardando o pedido de desculpas porque quem me deve desculpas é justamente a empresa, por uma simples razão: tapete “quase vermelho” na entrada e total falta de respeito na saída. Procedimento deveras inadmissível sob todos os aspectos. Não há dúvida, mesmo porque nada justifica a falta de respeito, seja por parte de quem for.

Fico imaginando, ora bolas, se tratam um Gerente – com status de Executivo de primeira linha – desta forma, coitado de quem ocupa um cargo de menor expressão na empresa! A avidez e a fobia, demonstradas claramente pelo seu RH, em ter as chaves do carro por mim utilizado como instrumento de trabalho (devidamente coberto por contrato) e os cartões do plano de saúde Unimed (toda a família), de volta ao poder pátrio da companhia, são sentimentos que colocam a empresa numa situação de opressora e participante do pelotão de fuzilamento, não dando à “vítima” o direito de fazer o último pedido aos seus algozes. Além do mais, o meu desligamento do Correio Eletrônico (Lotus Notes) foi incontinenti, repito, foi relâmpago, igualmente humilhante, privando-me das despedidas formais de praxe, que se reduziram a meia dúzia de telefonemas. Só faltou o “grampo”. Colegas de trabalho transformam-se em amigos ao longo do tempo – lamentaram profundamente o episódio, que mais parecia um incidente em obra de ficção. Provavelmente o Grupo Simões quisesse me converter e me usar como exemplo para os demais executivos de carreira; cuidado, pode acontecer o mesmo com vocês! Tal circunstância não é difícil de prever.

Sinceramente não saberia dizer, com precisão, quais intenções estariam por trás de tudo isso. Atitudes que denotam contra-senso, na medida em que administrava orçamentos de Marketing na casa dos milhões de dólares e por que agora esse receio de que mal empregasse o carro e/ou os cartões do plano de saúde? Fica uma lição para todos nós. Creio que em toda a história do Grupo Simões isso provavelmente não deve ter ocorrido com qualquer outro colaborador. Insegurança? Protecionismo aos profissionais da região? Seria medo da força da caneta? Tendência obstinada para a desforra? Diante deste triste quadro, posso achar, Senhor Presidente, que o ambiente na sua empresa não era bom e eu estava totalmente iludido. Dizem que “quem trabalha muito não tem tempo de ganhar dinheiro”. No meu caso foi um pouco diferente: “trabalhei por demais e adquiri miopia”. Além de lenços, agora tenho que procurar óculos especiais.

Desnecessária a entrevista de desligamento por três motivos: primeiro, a situação do colaborador já está definida, o que disser não vai mudar absolutamente nada; segundo, não conheço nenhuma entrevista de desligamento que tivesse um tratamento correto; terceiro, perguntas devem ser feitas antes da saída do funcionário, nunca depois.

Senhor Presidente, seu RH está na contramão da história. Incoerências nas atitudes, nas decisões, são a tônica do gerenciamento de alguns dos seus executivos, tanto de primeira como de segunda linhas. Para se ter uma idéia, não se dignaram a me convidar para uma conversa daquele tipo “olho no olho”. Ou quem sabe, a falta de motivo plausível silenciou as bocas que condenam abruptamente e as impediu de pronunciar a tradicional frase: “Você está sendo desligado da organização por isso ou por aquilo”. Estou mais do que convicto de que um contrato de trabalho é bilateral, e quando uma das partes não estiver mais satisfeita, o rompimento é direito de ambas, certamente num processo de conversação cordata, sensata. A bem da verdade, os procedimentos legais de um contrato de trabalho não estão em jogo neste momento – nunca estiveram. Questões mais profundas de relacionamento humano emergem da discussão. Pelo menos eu acho isso. Qualquer um desses consultores de RH disponíveis no mercado ficaria perplexo tamanho o desencontro de comportamentos, falta de respeito e desconforto.

Costumo a dizer o seguinte: “Os todo-poderosos sentem-se intocáveis, transformam-se em ilhas de sabedoria e fazem do poder escudos de autodefesa”. Não me sinto na obrigação de ser mais explícito. Cada qual entende a mensagem como quer e sabe perfeitamente qual dos calos incomoda determinado dedo.

Aposto que as seis franquias, para as quais prestava serviços enquanto Gerente de Operações de Marketing (fábricas de Manaus, Porto Velho, Cacoal, Rio Branco, Boa Vista e Santarém), não foram ouvidas e, portanto, seus diretores não tiveram a mínima participação no processo de demissão. Este sim, acredito, foi parcial, dirigido e político, caso contrário, dispensaria a emissão desta carta. Não sou tresloucado e nem tenho aptidão para a prática do masoquismo.

Conforme se observa no documento em anexo, por livre iniciativa, apresentei um “Programa para Redução de Custos na Área de Marketing”, há muito solicitado pelo Superintendente – vez que meu superior imediato estava empurrando com a barriga esta tarefa –, quando, naquele tempo, colocava o meu cargo praticamente à disposição, até porque já tínhamos chegado, por consenso, à necessidade de mudanças com a reengenharia de funções. Tudo o mais, daí por diante, aconteceu a portas fechadas. Assim como não creio que o meu “declarado compromisso com a empresa” – obviamente que feriu suscetibilidades – foi a catapulta para a minha saída; também acredito, na mesma intensidade, que a deterioração oculta do convívio teve alguma influência, alimentando a intentona superior. O ódio, enquanto sentido, dificilmente é declarado.

Particularmente, não suponho que o presidente do Grupo Simões soubesse deste meu trabalho, assim como de outras dezenas de projetos e planejamentos operacionais que implementei, ou pelo menos, tentei; além de tantos outros que ficaram engavetados numa mesa qualquer, colocados no arquivo morto ou rasgados acintosamente. A minha vontade ficou alheia a tudo isso. Ladrões de ideias são mestres no desdém, roubam trabalhos de terceiros com mãos de veludo e desnuda impudência, dão novos rótulos, assinam, assumem a paternidade, gozam dos seus créditos e louros. O sonho de um realizador acabou nas sombras da inveja. O clima é de absoluta morbidez. Outras ações propositadas sucederam-se para me ferir, sobretudo com plateia.

II – A FIGURA DO PRESIDENTE

O isolamento, produto do poder, provoca uma “cegueira virtual” nos homens de comando, afasta-os do dia-a-dia, impedindo-os de verificarem o que realmente acontece na empresa, seja do ponto de vista operacional como administrativo. Aqueles executivos que “comem nas mãos dos outros” passam a enxergar com os ouvidos, acreditam em tudo o que ouvem, flutuam como se levitando estivessem. Falta chão sob seus pés. A existência de um elevado número de “filtros” entre a base da pirâmide e o ápice do comando do Grupo Simões deixa o seu presidente vulnerável e com um bom nível de desinformação. Este é o preço da omissão, da negligência. O tempo gasto na contagem de estrelas poderia ser melhor empregado.

Fatos são distorcidos nos vários níveis de hierarquia. Interesses ocultos filtram as informações comprometedoras. Como diminuir os “filtros” para não se ter mais “meias verdades” ou “mentiras totais?” Como participar do quotidiano da sua empresa, evitando ser enganado? A saída, só existe uma: sair do aquário. Para isto, não precisa ter coragem; basta ter a vontade expressa de conhecer a sua própria empresa por dentro, em detalhes, principalmente os homens que a compõem. É problemático entregar o ouro nas mãos do bandido, ou da quadrilha; amanhã certamente pedirá as chaves do cofre.

O fato de o presidente, pelo menos uma vez por semana, resolver descer até a base da pirâmide, não quer dizer que vá se comprometer, ou ser obrigado a fazer promessas generalizadas, muito pelo contrário, ele, o presidente, vai participar do processo produtivo como qualquer outro colaborador. O pessoal de baixo sentir-se-á prestigiado com aquela postura. A máquina empresarial certamente ficará mais azeitada, trabalhará melhor. O desempenho do grupo depende fundamentalmente do exercício constante da valorização do homem, do seu reconhecimento. Estou falando de gestão participativa. Lembre-se: “Uma andorinha só não faz verão”.

Senhor Presidente sinta o cheiro do suor dos seus colaboradores. Não causa náusea. Repito, desça na base da pirâmide e participe mais com aqueles que constroem a história da sua empresa e a mantêm viva. Tome o café da manhã junto com as pessoas que lhe dão lucro e pouco são recompensadas. Falo dos ajudantes de caminhão, dos motoristas, dos vendedores, enfim, falo em nome de toda a força de vendas. Promova reuniões de trabalho com todos eles, de tempos em tempos. Trate-os como agentes do processo e não simplesmente como objetos dele.

A saída de um Gerente de Operações de Marketing, em hipótese alguma, irá interromper o andamento do negócio. Diz a máxima em administração: “Ninguém é insubstituível”. Entretanto, vale uma reflexão sobre as circunstâncias que cercam determinados atos, porque centenas de outros colaboradores ficaram na empresa e merecem respeito, acima de tudo. Precisam ser ouvidos. Eles não são cegos e também ouvem. Cuidado com a propaganda de guerra.

O descaso parece ter uma reação em cadeia. Não permita que os seus executivos tenham uma visão limitada e por demais particularizada do processo. Pergunte-lhes qual foi a última vez que acompanharam um vendedor na sua rota de vendas, diretamente no campo – aguentar 45 graus na cachola não é para qualquer um! Pergunte-lhes qual foi a última vez que acompanharam, na boleia de um caminhão, uma equipe de entrega de produtos; não precisavam carregar caixas cheias de produtos, só as vazias. Para fazer média, esses mesmos executivos, que usam punhos de renda e colarinho de alpaca, alegram-se em acompanhar os seus iguais executivos da Coca-Cola Internacional em visita a meia dúzia (de três) de lojas de supermercados, com preferência as lojas âncoras localizadas em shoppings. Lá, a temperatura é mais agradável: gira em torno dos 20 graus. Isto dá IBOPE. Deveriam deixar a política para os políticos.

A responsabilidade do presidente aumenta na medida em que nomeia parentes diretos para ocuparem cargos estratégicos dentro da empresa, sem que tenham perfil desejado ou a qualificação necessária. A estrutura organizacional, da metade da pirâmide para baixo, monta vigília e critica os deslizes operacionais numa atmosfera de cumplicidade à luz do dia. No mais, Senhor Presidente, cuide do seu negócio como se fosse o único dono. Encare como “dica”, não como conselho, o que acabo de dizer. Perdão se eu fui duro. Se alguém tivesse me perguntado antes como iam as coisas, provavelmente outros rumos seriam tomados. Agora é tarde!

III – PARENTES ADMINISTRANDO O NEGÓCIO

Ser presidente de uma empresa tipicamente familiar não é o mesmo que ser médico de família. Até que nível as decisões estratégicas, tomadas por executivos-parentes, são isentas de cumplicidades e escamoteadas em segundas intenções?

A habilidade em furtar com sutileza o pensamento do poderoso chefão – e fazer dele sua autoria – é expediente corriqueiro dos irmãos, dos primos, dos cunhados, enfim, até dos próprios filhos. Tal prática está muito longe de ser um trabalho em grupo, uma gestão participativa ou de fechar questão sobre determinado assunto.  Estou querendo alertar para a possibilidade do uso indevido de determinadas informações para proveito próprio, como acontece quando se “administra um caixa dois” ou até se “negocia impostos estaduais e federais”. Os consultores de empresas, por eles contratados, estão fora disso. Não metem a mão em cumbuca; querem ganhar dinheiro fácil com a perna doente que nunca curam, mas, com contabilidade legal. Eu acho que é assim.

IV – A INCOMPETÊNCIA PREMIADA

“Grandes marcas escondem grandes incompetências”.

Isto não é mera teoria, é a mais pura realidade. Até quando a sombra projetada por marcas internacionalmente famosas e poderosas vai abrigar os ratocorps de plantão? A rigor, o medo de sombra – neste caso específico, de alguém que pode por em risco a posição do incompetente – ainda existe claramente estampado no comportamento de muitos chefes. Fantasmas podem transitar à vontade nos corredores, que ninguém se incomoda.

Esses mesmos chefes não se dão conta, nem têm o “desconfiômetro” antenado para isso, que suas posições de intransigência imperativa estão ameaçadas na virada do milênio. O inapto geralmente, ou melhor, na maioria das vezes, é um ladrão de ideias e matador de outras. Ele costuma “jogar para a plateia” e, arrogantemente, não se cansa de dizer que estava no momento certo e no lugar certo quando a empresa queria promover alguém e os seus dirigentes julgaram-no a pessoa certa, e ele também, para receber a dita cuja promoção. Quem o indica é igualmente despreparado. É errôneo pensar na veracidade desta afirmativa, que pode perfeitamente ser substituída por outra: “naquele instante, o incompetente estava pendurado no saco certo”. Sacos e mãos é que não faltam.

Existe uma regra básica entre os vários níveis de incompetência, o que acaba se tornando um pacto: “Vamos fazer um trato: você não me incomoda e eu também não incomodo você. Tudo fica numa boa entre nós e a gente vai levando”. É como o diretor para a Amazônia Ocidental, “Antonino Malvadeza”, costuma dizer quando está de ovo virado: “Dinheiro no bolso no final do mês e dane-se o resto”. Isso para não dizer outra coisa! Digo sim: Fo@#$da-se o resto.

Empregos garantidos e o patrão que se exploda. Este sentimento não gera complexos de culpa, muito pelo contrário, tem na displicência dos comandantes a sua fonte alimentadora. Os canais internos de comunicação não podem sofrer rupturas, tampouco ruídos. Deixá-los sintonizados para facilitar a identificação dos incompetentes – grandes ladrões de tempo e mestres no retrabalho – passa a ser questão estratégica para a boa saúde do negócio.     

Não se trata do poste urinar no cachorro. É claro que não. Em empresas mais evoluídas os subordinados sentam com seus superiores imediatos e formalizam parecer sobre eles e vice-versa, numa mesa de francas avaliações de competência (eficácia, eficiência, resultados, posturas, criatividade, relacionamento, projetos, trabalhos em grupo, interfaces, etc). O resultado deste trabalho, realizado anualmente, irá compor outro bem mais amplo na esfera dos Recursos Humanos. Pois bem, os subordinados têm o direito de avaliar os seus superiores imediatos e daí por diante. O que acham um do outro é regra básica no exercício do feedback. Vamos chamar isso de “democracia funcional”.

A aptidão não é privilégio de determinadas patentes ou sistemas de poder. Na paralela, podemos afiançar que a incompetência rompe barreiras da mais fértil imaginação. Portanto, Senhor Presidente, um dos mais graves problemas por que passa a sua empresa na atualidade é a notória desqualificação de uma boa parte do seu quadro geral. Os atuais avaliadores de eficiência são impróprios pela desatualização, demagogos por natureza e comprometedores; até porque não são revelados. Usa-se o material como ferramenta de pressão psicológica.

Certa ocasião, o superintendente quis abrir um canal de comunicação com toda a base operacional (lembra-se do papo da pirâmide?) e eu acabei fazendo alguns trabalhos para ele nesse sentido, mas ele voltou atrás; quem sabe com receio de surpresas; quem sabe por covardia. Sei que pode parecer exagero da minha parte, contudo, pelo andar da carruagem conhece-se o cocheiro. Os cavalos também são conhecidos de todos.

Entendo que, neste particular, o presidente da organização, através das áreas adequadas, tome a devida iniciativa e promova a viabilização desta prática saudável e democrática, qual seja, a de ouvir os colaboradores, sem restrições e sem scripts formais. Imponha seriedade no processo e verifique os atuais mecanismos de avaliação pessoal e, sobretudo grupal, hoje disponíveis. Isto é, verdadeiramente, conhecer a empresa por dentro. Mas, se por outro lado, o Senhor Presidente preferir dar ouvidos aos plantadores de cactos, aí, eu não posso fazer mais nada, senão torcer para que os vendedores de bananas não as descasque.

V – ISO 9000

Aos olhos do mercado, a certificação na ISO não agrega nenhum valor ao atual sistema. Os clientes externos não estão dando importância ao fato – há sinais claros desta afirmativa em recentes pesquisas – de o Grupo Simões estar certificado na amplitude como se divulga, ou seja, nos procedimentos de produção, administração e vendas. Os clientes querem o produto certo, na quantidade certa, ao preço certo e no momento certo. Isto se chama ‘bom atendimento’. Aliás, eles, os clientes, não estão dispostos a pagar nem mais um centavo por isso. É obrigação de a sua empresa atendê-los bem; superar as suas expectativas, neste caso, fazer o “feijão com arroz”. Não é assim que a concorrência vem fazendo? Duvido que esta informação lhe seja passada.

O Grupo Simões deve se preocupar menos com a euforia da comemoração, e com a manutenção da certificação, e procurar trabalhar mais no sentido da implementação da política da qualidade, de fato e de direito, dos portões das fábricas e do NAA (Núcleo de Apoio Administrativo), para fora deles – numa visão excêntrica. Na paralela, a administração do seu negócio deve ser feita a partir de uma visão externa, ou seja, de fora para dentro da empresa, numa operação concêntrica. Os seus executivos já se preocuparam em saber como os clientes estão vendo a empresa do ponto de vista do atendimento de vendas e dos serviços afins prestados? Senhor Presidente vá ao mercado conferir e não se baseie mais em relatos orais e relatórios tendenciosos que tão somente servem para esconder as verdades e garantir os cargos ocupados por maus funcionários, exemplificados no tópico anterior. Sei que tem gente grande no meio, que tenta se camuflar nas sombras projetadas pelas colunas do palácio.

Estamos vivendo tempos de ISO. A pressão exercida pelo mercado externo, com a bengala do interno, tem obrigado as empresas da Zona Franca de Manaus a correrem atrás das certificações de qualidade. Por isso, algumas estão pagando um preço muito alto, sobretudo, pelo atropelo inevitável e pela falta de consistência de determinados programas de consultoria. A febre da “reengenharia empresarial” – pouco no auge do estrelato – trouxe enormes prejuízos ao empresariado, lógico, quando mal alicerçada, provocando efeitos colaterais e danos periféricos nas organizações, e, até hoje, empresas que destruíram os seus arquivos cultural e histórico, quando demitiram funcionários em massa de forma indiscriminada, simplesmente fecharam as portas ou foram engolidas pela voraz concorrência, que soube muito bem manter a sua “inteligência funcional” intocável. Este patrimônio é incomensurável. Não existem substitutos em curto prazo.

Falta muito para que tenhamos uma verdadeira política da qualidade, onde, na prática, o homem demonstre o seu compromisso com a missão da empresa. A sobrevivência ou a sobrevida de um negócio depende, fundamentalmente, do auto-retrato. Não existe ISO 9000 para a índole humana. A “certificação qualitativa dos comportamentos das pessoas” deixará de ser utopia a partir da consciência plena das potencialidades e respeito mútuo, ou seja, de parte a parte, visando o todo. O processo é infindável.

VI – CONSULTORIAS

Posso estar dando um tiro no próprio pé, contudo, deixar de falar naquilo que penso me reduz à condição de omisso. Cuidado com consultorias tendenciosas, parciais, de longo prazo e quase sempre inoportunas pelas propostas de trabalho. Elas podem se tornar porta-vozes de interesses não confiáveis. Muito se fala no quê fazer; poucos são aqueles que dizem como e quando. Na maioria das vezes, a contratação errada de serviços de consultoria – fato comum – adianta a aparição de problemas com consequências imprevisíveis. A imponderabilidade não manda recado; nos pega de surpresa. Por onde quer que passem os consultores fica sempre um rastro de sangue, difícil de limpar.

O tempo que se perde é extremamente valioso; não se recupera jamais. Comparo com aquele empregado pelo seu departamento de O&M (Organização & Métodos), que leva seis meses inventando formulários e outros seis meses para desativá-los, rasgando-os. Os salários não são descontinuados por conta disso.

A prata da casa, na maioria das vezes, tem mais valor do que certos consultores; só não enxerga quem não quiser. Normalmente, empresas de consultorias se baseiam em opiniões e depoimentos prestados pelos seus próprios funcionários e formulam “estratégias de recomendações”. Pergunto: Por que não ouvir diretamente a prata da casa? Por que preferir pagar rios de dinheiro a estranhos no ninho? Sim, estranhos no ninho, como são chamados os consultores pela raia miúda (funcionários de baixo). Vale repensar no assunto. Quando me refiro à prata da casa, aponto na direção de quem operacionaliza, de quem faz de verdade; são os “obreiros da produtividade”. Portanto, o antídoto contra cânceres administrativos pode estar dentro de casa. Qual o diretor que gosta de perder tempo com um faxineiro, com um porteiro, com uma recepcionista, com um ajudante de caminhão, com um motorista, enfim, com gente de menor importância? Será que a opinião deles não conta, não vale absolutamente nada? Independente do cargo ou função, qualquer pessoa tem uma contribuição a dar, basta saber ouvi-la. Todas as pessoas pensam e são dotadas de discernimento. Da onde menos se espera pode surgir uma ideia brilhante. O Senhor, caro Presidente, lembra-se daquela conversa anterior sobre Canal Interno de Comunicação?

Não ferir suscetibilidades, sob qualquer pretexto, vira bandeira dos consultores com perfil de “experts na criação de dificuldades para venderem facilidades”, lógico, desde que as empresas aceitem as tabelas de preços vigentes. Estes, sem a mínima piedade, sangram os cofres das empresas e nada fazem para a cura da perna do doente. Voltam para uma nova consulta e sempre acham algum culpado pela epidemia plantada. Tal fato me traz à mente a estória daquele velho pai, médico por profissão, que recebeu a visita inesperada do filho, recém-formado, também em medicina, em uma das mais famosas universidades americanas. Chegando ao consultório do pai, encontrou-o em serviço de consulta a um paciente que apresentava um quisto na perna direita. Permaneceu calado o tempo todo, mas observando os procedimentos adotados pelo pai, médico há trinta anos. Terminada a consulta, o filho, médico há dois meses, dirigiu-se ao pai e questionou: “Pai, por que você não prescreveu uma medicação que acabasse de vez com o problema daquele paciente?” O velho pai, médico há trinta anos, esfregando as mãos com sabão medicinal, saiu atirando: “Filho, como é que você acha que eu paguei os seus estudos esse tempo todo e pressuponho que também pagarei o seu curso de pós-graduação?” Sem mais comentários.

Vida de Consultor de Empresa – é claro que não pode ser comparada com a vida de médico – é mesmo problemática e deveras cansativa. Estes “vendedores de lenços”, como são chamados os consultores oportunistas de ocasião, estão sempre à procura de uma “perna empresarial” doente. Mas, como o corpo possui outros membros, pode ser que a doença tenha se alastrado.

VII – A MIOPIA GERENCIAL

O produto Coca-Cola, carro-chefe do seu negócio, nos seus vários tamanhos, uma vez tirado da linha de comercialização, enfraquecerá, sobremaneira, as bases financeiras da sua empresa. Verdadeira ou falsa esta premissa? Faça um pequeno ensaio e veja o que acontece com o faturamento. Será que o restante da linha (demais sabores) sustentará o negócio? Será que a rentabilidade e o lucro decorrentes da operação serão tão baixos a ponto de colocar em risco a saúde financeira da empresa? Pergunte ao departamento de Custos e Orçamento para onde irá o barco. Estas questões não são respondidas na ponta da língua. Para encurtar o trajeto e diminuir o seu trabalho, posso adiantar, e ao mesmo tempo assegurar, que as margens de contribuição obtidas nas vendas dos demais sabores, com exceção da Coca-Cola, são bem mais atrativas, mas ocorre uma inversão de valores: esta segunda classe de produtos não é trabalhada convenientemente no mercado pela sua força de vendas, que segue orientada pelo manual. É muito mais fácil vender Coca-Cola do que Fanta.

Todo mundo concorda que é mais fácil vender o produto líder. Na contramão, para a “compra” de Share of Market (participação de mercado) no principal produto da linha, Coca-Cola, descontos estratosféricos são concedidos aos clientes e os elevados volumes de vendas, conquistados com esta prática viciosa, deixa os patrões contentes, mas, com os bolsos vazios. Acho importante deixar registrado este ponto de alerta. Quanto custa cada ponto de Share?

Opiniões colhidas no mercado dão conta de que o recém-lançamento do produto Planet Cola, concorrente similar à Coca-Cola, está tendo uma boa aceitação pelos consumidores, que o julgam de qualidade bem superior a Pepsi. A Santa Cláudia, principal concorrente no guaraná regional, empresa produtora do Planet Cola e, por conseguinte, autorizada a comercializar o produto, está mais ágil e demonstra mais inteligência em assuntos estratégicos de mercado. Marque uma reunião com os profissionais da Nielsen – não vá se assustar com a tabulação das pesquisas mercadológicas. Convide os plantadores de plantas espinhosas de caules suculentos para que expliquem os resultados. Tudo é uma questão de planejamento. E por falar nisso, preste muita atenção nessa mensagem: Não há crescimento sustentável com metas e planejamentos duvidosos, ou mesmo inexistentes. Planejamento: ação de planejar; estabelecer metas; fazer o plano; projetar; estabelecer o esboço de; tencionar. Está vendo? É justamente o que a sua empresa está precisando neste momento. Não entendo como ninguém ainda não detectou esta necessidade. Por onde andam os consultores? Acredito que procurando doenças onde não existem, em pernas sadias. Recomendo a contratação imediata de um Gerente de Planejamento de Marketing. O atual Coordenador de Marketing, navegando na maionese, além de não enxergar esta necessidade, provavelmente dará opinião contrária, por medo de sombra.

VIII – OS PRODUTOS PRÓPRIOS

A fatia de mercado perdida pelos produtos com a marca The Coca-Cola Company – por terem preços médios mais altos, sofrem diretamente a ação da concorrência – deveria estar sendo ocupada pelo Guaraná Tuchaua (marca regional de propriedade do Grupo Simões), e, isto, como sabemos, não está acontecendo, pelo menos até agora, segundo dados da pesquisa Nielsen.

Vergonhoso o tratamento dispensado pelo Coordenador de Marketing aos projetos de lançamento dos produtos Guaraná Tuchaua Light e Guaraná Tuchaua Champanhe. De ponta a ponta, toda essa problemática foi acompanhada pelo diretor vice-presidente e pelo diretor do patrimônio. Somente assistiram, nada mais. Quando o bicho pegou de fato, quando os programas de produção ficaram comprometidos por falta de garrafas, trataram logo de gritar Help. Fui, então, socorrê-los. Cadê o Coordenador de Marketing? Cadê os consultores? Juro que não vou gritar pelo Gerente de Planejamento de Marketing porque ele só existe na virtualidade do meu pensamento abstrato.

Com permissão da cantora Fernanda Abreu, atriz principal dos filmes de propaganda do Guaraná Tuchaua nas duas versões (Light e Champanhe) – cujo ícone foi um lindo balão que dava inveja até no Santos Dumont –, vou reservar algumas vagas no dito cujo balão para incluir como passageiros o Coordenador de Marketing e seus asseclas. Não fosse o alto custo do dirigível, torceria para que esses incompetentes ficassem perdidos no espaço. Lembra-se do filme “Lost in space”? Ainda por infelicidade, nenhum deles lembra o Dr. Smith.

Depois de algum tempo, mesmo ultrapassados certos obstáculos impostos por uma administração de Marketing míope, o Guaraná Tuchaua ainda continua com um destino obscuro por três motivos básicos: primeiro, a fidelidade de consumo não se materializa porque não há fidelidade na compra; segundo, a distribuição não consegue boa cobertura que garanta a presença física dos produtos Tuchaua no mercado, persistindo o problema de pontos de venda secos (sem produto) e a dificuldade do consumidor encontrar o guaraná Tuchaua em determinados segmentos; terceiro, manipulação de aumentos de preços de venda no timing errado, beneficiando a concorrência que se prevalece das falhas cometidas pelo Grupo Simões.

A diversificação da linha de produtos ou mesmo do ramo de atividades não dá ao empresariado a certeza de crescimento, se, junto com ela, não houver mudanças de consciências e principalmente no foco dirigido aos reais problemas operacionais. Tudo o mais vem a reboque. Em vendas, não adianta urinar nas paredes para marcar território. Esta faculdade é privilégio dos cachorros e dos gatos.

IX – OS RESULTADOS

Tenho informações que a Manaus Refrigerantes vem amargando um negativo físico, neste primeiro quadrimestre de 1999, da ordem de dois dígitos percentuais em relação ao mesmo período do ano anterior, e um prejuízo, em reais, também acumulado, na casa dos milhões. Aquela franquia bem espelha a preocupação dos executivos de cima com os resultados e o seu compromisso com a geração de lucro. No balanço final das nove fábricas, o saldo será positivo – torcem ansiosamente os otimistas de carteirinha. Fica difícil administrar dessa forma. Contar com o ovo no bumbum da franga é missão para adivinho.

Em nome da crise (não forjada) nada é feito. Pergunto: Onde estão os programas mensais de atividades de mercado? Foram descontinuados? Se sua efetivação for considerada como custo, tem algo de errado no processo global da análise do custo-benefício. Conceituá-los, os programas mensais, como “investimento mercadológico” seria o mais correto, independente dos prazos fictícios de retorno. Senhor Presidente, às vezes fico batendo na mesma tecla, me auto-rotulo de prolixo, palavroso, mas, uma coisa é certa: tenho acertado mais no alvo do que errado. Quer um bom exemplo: “O tamanho da venda é do exato tamanho da competência de quem a gerencia”. Resta saber se o senhor tem uma fita métrica para medi-la.

Com a mesma facilidade que se elaboram absurdas previsões de vendas para o mês seguinte, esquece-se do fracasso das vendas do mês anterior. Surge novamente neste cenário aquela velha estória: “Você não me incomoda e eu não incomodo você, e vamos levando como Deus quiser”. Ninguém é mesmo punido pela incompetência clara e emergente.

Para piorar ainda mais a situação, especialistas em Marketing, travestidos de banqueiros internacionais, movem gigantescas missões para cortar cabeças de vendedores e dilapidar as bases salariais dos que ficam na empresa. A ordem do dia revela um expediente nada animador: reduzir custos a todo vapor e em todos os níveis da organização – à exclusão das salas com tapete vermelho. Repensar na racionalização dos processos produtivos e/ou implementar planos de incentivos globais são ações negligenciadas, esquecidas. Danem-se! Diriam. A “Lei do Menor Esforço” foi sancionada por malandros e hoje seguida à risca por cérebros preguiçosos.

X – A FORÇA DE VENDAS

O vendedor vale pelos resultados que apresenta, pelas vendas que realiza. Premissa válida sob o ponto de vista da sua missão, no entanto, seu real valor está no ‘acreditar’ que isso é possível, na possibilidade real de alcançar os objetivos. The Secret.

O profissional de vendas é o primeiro da fila a levar bordoada quando algo de errado surge e desestabiliza-se com a instabilidade administrativa. A frequência com que é apontado como responsável pela crise deixa-o atordoado. O turn-over só faz aumentar a irresponsabilidade gerencial. Ninguém consulta o mercado antes de tomar esta medida – drástica na essência.

Lamentável o episódio acontecido recentemente na Manaus Refrigerantes no que diz respeito ao movimento grevista dos vendedores, deixando sequelas desagradáveis no mercado de compra e consumo, na concorrência, no público em geral e na própria empresa. O movimento grevista, à frente do Núcleo de Apoio Administrativo (NAA), só não tomou maiores proporções deva-se à intervenção daquela franquia. Quem botou mais lenha e combustível líquido no fogo para a radical mudança na sistemática de comissionamento – cuja proposta reduziria em torno de 50% os ganhos do vendedor –, naquele momento, deve ter ficado escondido debaixo de alguma mesa do escritório, ou da saia de alguma gorda secretária – sem preconceitos. Como show, o panelaço foi perfeito. As escolas de samba locais quiseram contratar os músicos percussionistas, vendedores por opção.

Notório o erro de concepção do projeto; clássico também o erro na condução do assunto junto às classes diretamente envolvidas e indiretamente afetadas. Sindicato e vendedores não foram convidados para as negociações preliminares, tampouco intermediárias. Comissão é coisa séria. Se pega um plano mirabolante, que é um verdadeiro lixo enlatado, e empurram-no pela goela dos vendedores, privando-os até de degustá-lo. Isso é uma vergonha Made in USA.

Por conceito, o sistema brasileiro de Coca-Cola está repleto, em seus quadros, de profissionais que passam, impunemente, o tempo todo assumindo culpas pelos erros cometidos e veja o que ocorre: perda constante de Market Share. Todo o mês assume-se um caminhão de culpas e ninguém é punido, sob o pretexto de plausíveis justificativas. Aqui no nosso Grupo a coisa funciona parecida. Numa empresa com um pouco mais de seriedade e comprometimento com os acionistas, já teria rodado um bocado de executivos pela incapacidade de resolver pequenos problemas que, pela inércia, tornam-se insolúveis pelas vias normais. O movimento grevista foi um exemplo do que acabamos de dizer. Como medir os prejuízos sem fita métrica?

Mesmo fora da empresa, tenho conversado com um número significativo de vendedores e posso assegurar que é elevado o grau de insatisfação, demonstrada sem a mínima preocupação. Basta dar uma olhada nas suas fisionomias para se constatar uma contagiosa apatia. É patente a falta de motivação. Motivação, sentimento mágico que impulsiona o vendedor ao topo da montanha. Infelizmente, certos lideres de equipes não têm noção alguma sobre motivação; a arte de motivar de longe foi considerada ponto forte na administração deles. Conduzir um exército em direção à vitória é tarefa para um líder carismático. Neste caso, querer não é, simplesmente, poder.

Outro temido fantasma ronda a força de vendas: a greve branca. Cansados de levar pancada, desmotivados e sem perspectivas, os vendedores deixam de executar tarefas básicas de vendas (aquelas das cartilhas); como manda o figurino, fecham os olhos às oportunidades de novos negócios; dão dicas importantes aos vendedores da concorrência; atendem mal aos clientes, enfim, assumem o papel de verdadeiros fantasmas. Qual o tamanho da perda de vendas? Duvido que alguém saiba mensurar.

Questionável o acompanhamento dos vendedores, na medida em que os Supervisores de Venda também podem estar desmotivados por uma série de motivos. Exemplificando, não raras as vezes que os Supervisores assumem o papel de estatístico e/ou burocrata dentro dos Centros de Distribuição, executando tarefas destoadas do seu perfil. Sair cortando cabeças, como defendem os incautos, seria a melhor alternativa? Tem caroço grosso debaixo do angu.

Estamos cruzando uma via de mão dupla. Uma delas nos conduz ao resgate da credibilidade, associada à necessidade da implementação de programas de incentivos (motivacionais), como mola propulsora da geração de resultados imediatos. A segunda via nos leva a planejar ações que visem a preservação dos padrões de qualidade no atendimento de vendas e distribuição, antecipando a descoberta de novos nichos de compra e consumo e, por consequência, a ocupação dos espaços da concorrência. Para que tenhamos a volta do clima de euforia e alegria, precisamos criar condições favoráveis para isto.

Estou falando como se funcionário ainda fosse da empresa; não importa. Pelo menos estou habilitado a fazer uma nova pergunta: Os salários dos executivos foram diminuídos em nome da crise? Os inúmeros benefícios também? Deixa pra lá… Os vendedores estão acostumados a comer massa de farinha de milho.

A máquina de vendas funciona melhor com um combustível chamado dinheiro, acertadamente a melhor premiação pelo esforço. Pague bem aos seus homens de venda e não os deixe trabalhar para a concorrência (vide conceito de greve branca) ainda que ostentando o uniforme do Grupo Simões, e a gente sabe, isto ocorre de forma sutil e subliminarmente, quando não valorizados e não reconhecidos dentro de casa. Antes de cortar o salário dos vendedores, identifique os marajás da sua empresa e pese o valor do trabalho de cada um deles. Tem muita gente ganhando extraordinariamente bem sem fazer absolutamente nada que contribua para os resultados. Esses boas-vidas ainda promovem a concorrência fratricida, são desleais na disputa do queijo, sabem desarmar as ratoeiras e fazem amizade com os gatos.

Outra questão importantíssima a considerar: o Grupo Simões passa o tempo todo treinando gente para a concorrência a um custo muito elevado. A gente sabe perfeitamente que o dinheiro gasto com programas de treinamento só se torna “custo real” quando o treinado vai trabalhar na concorrência e, enquanto isso não acontece, pode ser encarado como “investimento”. Programas de treinamento/qualificação devem vir sempre a reboque de planos de carreira, de valorização (com retorno financeiro) e, acima de tudo, devem vir acompanhados de uma nova mentalidade empresarial que desperte o sentimento de amor, por parte de todos, com relação à empresa e ao trabalho. O departamento de RH tem agido na contramão desta premissa. É chegada a hora de fazê-lo entrar nos eixos. Se o RH continuar com procedimentos errados, então, sinto muito.    

Sam Walton, fundador do Wal-Mart, disse: “Clientes podem demitir todos de uma empresa, do alto executivo para baixo, simplesmente gastando seu dinheiro em outro lugar”.

Completando esta afirmação de Sam Walton digo categoricamente: “Vendedores insatisfeitos, desmotivados e desrespeitados podem encurtar este tempo, adiantando o processo de destruição da imagem da empresa junto ao mercado”.

XI – A COORDENADORIA DE MARKETING

Atuação medíocre, com níveis de desempenho bem abaixo da crítica. Mete-se em demasia nos problemas operacionais das franquias e deixa a desejar no cumprimento da sua missão. O atual Coordenador de Marketing desconhece grande parte do seu perfil de atividades, mesmo descrito nas normas da ISO, entretanto, demonstra ser um bom ‘articulador político de cúpula’ no que tange à colheita de informações generalizadas. É um psicopata – padece de doença mental. Há muitos por aí, assumindo a função de chefia em empresas, sobretudo como a nossa e, o que é pior, alguns bem-sucedidos. O “psicopata empresarial” tem um argumento envolvente; é incapaz de realizar com perfeição pequenas tarefas, exigidas no cotidiano do seu trabalho; é um “vampiro intelectual” por excelência, isto é, suga a inteligência dos outros e adora sacos disponíveis (com testículos dentro). Um amigo português um dia desses me falou que os ‘puxa-sacos’ têm que tomar muito cuidado, porque se alguém der um tiro certeiro no saco de algum dos seus chefes prediletos, correm sérios riscos de perderem os dedos, e depois serão chamados de ‘baba-ovos’. Os bajuladores têm a mente fértil.

A Coordenadoria de Marketing não tem que meter o nariz no dia-a-dia da operação comercial, mas mete; por isso, emprega mal o seu tempo – caríssimo por sinal. Costuma a fazer perguntas do tipo: Quantos caminhões estão sem o adesivo do SAC? Quantos motoristas e ajudantes faltaram ao serviço hoje? Por que retornou do mercado apenas meia caixa de Sprite KS? Por que a moto do vendedor Souza está sem o baú? Por que o gerente de vendas chegou quinze minutos mais cedo? Questões como essas não são de sua exclusiva competência, no entanto, busca incansavelmente as respostas. Preocupa-se com a formiga e não vê o elefante passar na sua frente.

O foco da sua missão deveria ser fundamentalmente estrategista. Porquanto, à luz das variáveis de mercado e demais fontes de informações técnicas disponíveis (pesquisas, estatísticas, análises de tendências, etc) o atual Coordenador de Marketing deveria elaborar planos estratégicos, desenvolver projetos mercadológicos, fornecer subsídios às franquias para o aproveitamento racional dos recursos disponíveis, criar novos produtos, estudar alternativas para a implementação de novas metodologias de comercialização, reestruturar planilhas de custos visando a adoção de preços de venda mais competitivos, enfim, deveria pensar estrategicamente. Deveria, não obstante, ficou devendo e ninguém cobra. No fundo, a culpa é compartilhada.

No lugar do Coordenador de Marketing o Grupo Simões tem um estatístico, pago a preço de ouro. Diariamente, mergulha num mar de números e chega quase a se afogar em profundas planilhas, intermináveis, das quais, há muito, não se obtém nenhum resultado prático que facilite a vida das fábricas, que continuam asfixiadas numa montanha de papéis que não servem absolutamente para nada. De um lado, a impotência cultural e a inaptidão do responsável direto pela área de Marketing, e do outro lado, a carência do Grupo Simões de um cérebro privilegiado para ocupar esta área que, sem dúvida alguma, traria uma contribuição importante para o desenvolvimento sustentável.

Como a formação do seu superior imediato (superintendente chefe do coordenador) não é na área de Marketing – nem tem cacoete para tanto –, as cobranças quanto ao desempenho deste coordenador ficam fragilizadas. As franquias (9) ainda pagam um preço alto pelo silêncio e obtêm um péssimo trabalho de Marketing como retorno. Este “status quo funcional” nos mostra, de forma evidente, que a figura do Coordenador de Marketing, por motivos óbvios, pode ser descartada, cedendo lugar a um gerente de planejamento. Tal conclusão pode ser observada no documento em anexo, de minha autoria, perdido no espaço on line.     

Quem vive de imagem é espelho.

XII – A CONCORRÊNCIA LOCAL

Tem dado inúmeras provas da falta de respeito ao Grupo Simões. Descumpre acordos; porque são mal costurados por quem os propõem. Tenho ouvido constantemente opiniões desagradáveis de alguns dos seus executivos com relação à postura dos seus similares (no cargo) que trabalham no Grupo Simões; os consideram arrogantes, imperialistas, incompetentes e com o rei na barriga. Chamo a sua atenção, Senhor Presidente, pelo fato de que tais opiniões não estão mais reservadas aos bastidores do negócio de bebidas. Recentemente no Amazonas Shopping fui parado por um executivo concorrente e este, publicamente, comentou sobre estas questões, referenciando a última reunião setorial da qual participou, onde estiveram presentes todos os fabricantes regionais de bebidas. Segundo ele, naquele encontro, aconteceram algumas cenas de falta de respeito mútuo; a maioria inflamada pelos diretores da Coca-Cola. Ser maior não quer dizer ser o melhor.

A concorrência trabalha com simplicidade (sempre trabalhou), focada, com objetividade, sem preconceitos e sem preciosismos. Cresceu e vem crescendo nas gritantes falhas operacionais e estratégicas do Grupo Simões (vide as últimas três medições da Nielsen). Apresenta metas claras e foco comercial bem definido. Dá, constantemente, sinais de que tem acesso a informações confidenciais do Grupo Simões, independente do setor empresarial. Isto é por demais sério. Cantei a pedra anteriormente por mais de uma vez, mas acho que com a pessoa errada. Breve a concorrência local vai lançar novos produtos para complicar mais a saúde financeira do Grupo Simões. Também sugeri a diversificação da linha de produtos comercializáveis (sucos regionais), acompanhando a tendência de consumo, objetivando a salvaguarda das posições de mercado e a conquista de Market Share. Até o último dia da minha permanência no Grupo esta sugestão não teve ressonância – não foram palavras soltas, tinha elaborado um pré-projeto.

Em tempos de vacas magras, retração do consumo, o que prevalece é a criatividade.

XIII – A FORMAÇÃO DO PESSOAL

Em primeiro lugar, não ofuscar talentos porque eles são raros. Em segundo lugar, poucos são aqueles executivos que sabem aproveitar as potencialidades dos seus colaboradores.

Tem gente de valor na sua empresa; não são poucos. Identifique-os, ouça-os, separe-os do “lixo funcional”, valorize-os. Os homens não podem e não devem ser chamados de recursos humanos. Vamos ver o conceito de ‘recurso’: recurso s.m. 1. Ação ou efeito de recorrer. 2. Meio para vencer uma dificuldade. 3. Reclamação. 4. Meio de pedir a reforma de sentença ou despacho. 5. Remédio. 6. Auxílio. Pl. 7. Posses; haveres. 8. Expedientes. 9. Meios. O termo que mais se aproxima, por conceito, é ‘meio’. Então, recursos humanos seriam iguais a ‘meios humanos’? Vamos, agora, buscar o conceito de ‘meio’: meio num. 1. Fracionário de dois; metade de um. 2. Metade de. Adj. 3. Que fica no meio; médio. Adv. 4. Pela metade. 5. Em parte; parcialmente; um tanto. S.m. 6. Posição intermediária; ponto médio. 7. Centro; núcleo; âmago. 8. Lugar onde se vive habitualmente; ambiente. 9. Expediente; condição; maneira. Pl. 10. Bens; posses. Os termos que mais se aproximam, por conceito, são bens e posses. Portanto, recursos são bens, posses ou coisas? Recursos humanos seriam bens humanos, posses humanas ou coisas humanas? Vamos acabar com a discussão. Que tal partirmos do princípio que homens são homens e coisas são coisas e propormos a substituição de “recursos humanos” por “agentes do processo produtivo”?

Conforme mencionei anteriormente, o mau aproveitamento das potencialidades e aptidões dos profissionais compromete sobremaneira o retorno da eficiência; gera custos invisíveis; causa desestímulos generalizados. Explore, com sabedoria, o que de melhor cada pessoa tem. Ninguém nasce sabendo, todavia, nasce com alguma tendência. O importante é saber identificá-la.

Tenho lutado, ao longo destes cinco anos, a favor da liberdade de expressão, parametrizada no respeito. Contudo, não consegui. Infelizmente, à beira da virada do milênio, sua empresa acampa um alpinista social travestido de especialista em Marketing que não passa de um playboy fracassado. Senhor Presidente lembra quando falei sobre a concorrência, mais precisamente da forma como nos olha? Um executivo de carreira não precisa dizer a toda hora “eu li na Veja”, “eu li na revista Exame”, “eu li neste ou naquele livro”. O uso de referências em excesso pode comprometer e depor contra. Ideias próprias são sempre bem vindas. Suas atitudes bastam para demonstrar, ou não, a sua competência para gerir o negócio e, principalmente, comandar pessoas. Acho que foi contratado para essa missão. O lucro é consequência; vem a reboque.

Inúmeras consultorias foram contratadas pelo Grupo a peso de ouro e o pessoal tem comentado que até agora não se viu nenhuma mudança que justificasse tamanho gasto. Se nada muda é porque estava bom; se estava bom, por que consultorias? A má administração mexe com todo mundo e pode deixar sequelas irremediáveis.

Para se ter uma ideia, o Marketing não é uma ciência exata na sua essência, mas, mercadólogos de previsões dizem dominar conhecimentos técnicos e brincam irresponsavelmente com as calculadoras. Pessoas com perfil de serviços gerais comandam de cima grandes operações de venda. Ainda não é uma visão do caos, pode ter a certeza, entretanto, executivos de várias linhas opinam livremente sobre temas para os quais não foram e não estão qualificados. Tenho a impressão de que a tradicional frase “cada macaco no seu galho” nunca foi pronunciada na sua empresa. Posições precisam ser mais bem reavaliadas para clarear o entendimento global.

Historicamente, a relação capital x trabalho, por vir carregada de uma boa dose de desumanidade, torna-se pior num capitalismo selvagem. Pessoas entram numa empresa para trabalhar e são pagas para isso. Será que é o bastante para a saúde financeira da empresa? O negócio vai estar salvaguardado para as gerações futuras? Se não fizermos os seres humanos participarem do processo produtivo, dividindo melhor o pão com eles, certamente o caos administrativo irá colocar a lápide de despedida no enterro da organização. Essa de dizer que as pessoas passam e a organização fica não tem muito sentido porque a organização pode ir à frente.

Neste mesmo tempo histórico, na atividade privada sempre prevaleceram a “cara bonita”, a “simpatia”, o “lobby”, o “puxa-saquismo” e o tão afamado “QI.”. Nesta época de administração moderna, os colaboradores, desde a mais primária base operacional até o mais elevado escalão da empresa, somente deveriam fixar-se nos cargos pela qualificação e aperfeiçoamento constantes. O último que assim pensava caiu do cavalo. Desgraçadamente, o infindável processo “homens avaliando homens” só tem provocado injustiças. Na verdade, ninguém está totalmente seguro.

Aqueles que almejam status (alpinistas sociais); aqueles que ingressam na empresa com sede desenfreada de promoções, e para isso destroem importantes valores éticos; aqueles que não reúnem condições de trabalhar em equipe; aqueles que negligenciam a gestão participativa; aqueles que desmerecem a criatividade e assumem posições de radicalismo; aqueles que dão as costas à eficácia da produtividade e não valorizam desempenhos, jamais terão espaço no mercado de trabalho e, se dentro estão, será por pouco tempo. Um dia a casa cai. Diante deste quadro de considerações, vale uma parada para reflexão e, quem sabe, a título de experiência, o Grupo Simões deveria programar exames escritos (conhecimentos gerais) e provas técnicas/práticas sobre a área ocupada pelo colaborador. Se necessário for, aplique também testes psíquicos, mas, contrate alguém que saiba fazê-los. Infelizmente, como isso tudo não passa de mera elucubração, recomendo a prática do acompanhamento sistemático com rígida avaliação de desempenho.

Resumindo, abaixo, dez regras básicas para não se cometer injustiças no que diz respeito à valorização profissional, à formação de todo o pessoal e quanto ao seu aproveitamento dentro da organização:

   1ª) Amigos do rei são potencialmente suspeitos.

   2ª) A qualificação é a alma do negócio.

   3ª) Não permita que pessoas executem tarefas que não gostam e que permaneçam

        lotadas em áreas erradas.

   4ª) Vacas de presépio têm que ser empalhadas. Profissionais sem dignidade e sem

        personalidade devem ser recomendados para a concorrência.

   5ª) Cadeira de puxa-saco só tem três pernas. Arranque uma e chute a outra.

   6ª) Faça remanejamentos dos profissionais de tempos em tempos entre as unidades

        fabris do grupo. A “rotina cansada” é uma espécie de câncer administrativo.

   7ª) Elimine conceitos ultrapassados ou substitua os profissionais que, por quaisquer

        motivos pararam no tempo e no espaço. A aparente mudança não garante a

        evolução da mente. Executivos há que continuam prisioneiros de procedimentos e

        comportamentos arcaicos.

   8ª) Dê oportunidade às pessoas de falar sobre seus projetos e ideias, enfim, estimule

        esta prática saudável.

   9ª) Não ouça críticas isoladas. Coloque todas as partes envolvidas numa só mesa, ao

        mesmo tempo, e veja o que acontece.

 10ª) Estimule a gestão participativa. Uma pessoa pode ser dona sozinha de uma ideia,

        não obstante, a sua materialização vai depender dos outros.

XIV – O RECONHECIMENTO

Funcionário reconhecido sente-se valorizado, prestigiado. Este sentimento o leva a produzir mais. Espontaneamente buscará a eficiência e a eficácia; estimulará a sua capacidade de desempenhar funções e a virtude de produzir efeitos.

Um “muito obrigado” tem um valor extraordinariamente importante. Não estamos falando aqui naquele costumeiro tapinha nas costas. Mostrar-se agradecido pela efetiva participação da equipe; admitir como legal o trabalho realizado; observar como boas e verdadeiras as intenções empregadas; só ajudam a construir a imagem do líder.     

Egos azeitados não imputam mais custos aos bolsos do patrão. Por outro lado, gestos de gratidão têm que ser sinceros. Sempre. Quem não gosta de elogio?

Frequentemente temos presenciado na sua empresa, Senhor Presidente, excelentes trabalhos despertarem sentimento de inveja nos superiores de quem os fez. Sentimento este facilmente detectado no brilho dos olhos dos maus chefes. Uma boa ideia é igual a uma planta; se não for regada morre.

Este é outro tipo de câncer; difícil de curar, mas precisa ser diagnosticado o quanto antes.

Colaboradores competentes têm saído da sua empresa – não importando neste momento as razões e sim o lado conceitual do processo –, mas continuam expostos e a mercê de julgamentos contraditórios dos seus ex-chefes, quando estes, os demitidos, são contratados pelas novas empresas que, obviamente, vão pedir referências. O que pretendo dizer com tudo isso é que o reconhecimento e a gratidão nunca delimitaram fronteiras. Por uma questão de respeito, humildade e evolução, devem ser fonte de estímulo tanto dentro da organização quanto fora dos seus portões.

XV – O FUTURO

Tão certo quanto à reorganização política da antiga Iugoslávia. O relato feito nesta carta de quinze pontos representa, apenas, a ponta do iceberg. Não saberia dizer, com precisão, a quem caberia a missão de fazer derreter o restante do gelo submerso nas entranhas do poder. O destino do Grupo Simões, vital e essencialmente, depende disto. Muitos ursos polares morrerão de calor.

A história se encarrega de fazer julgamentos sejam eles quais forem. Essa mesma história sempre condenou inocentes e absolveu os culpados. No ramo dos negócios, os inocentes pagam a conta com seu martírio e são apontados como responsáveis diretos pelos fracassos, enquanto que os verdadeiros causadores do prejuízo continuam trabalhando livremente e, o que é pior, não devolvem o dinheiro ao patrão.

Aprendi que na crise os incompetentes se deixam mostrar, porque não conseguem se esconder. O sol é escaldante, as sombras inexistem, falta água. Nesta mesma atmosfera, posso afirmar, com segurança, que somente os competentes e comprometidos com a empresa fazem voltar a safra dos bons ventos que impulsionam os resultados em vendas, rentabilidade e, sobretudo, lucro real; mas dificilmente são reconhecidos, porque os incompetentes acham novas sombras.

O jogo das vaidades e a ciranda do poder têm contribuído para tornar desagradável o ambiente de trabalho. A arrogância tem destruído e cegado alguns executivos do sistema que pretendiam, um dia, se lançar numa carreira supostamente mais duradoura. Não perceberam que os tempos mudaram e faltou-lhes a humildade necessária para a compreensão do novo cenário empresarial e mercadológico que se desenhava aos seus olhos; privilégio de poucos.

Por outro lado, alguns executivos que ainda permanecem na ativa, principalmente aqui no Grupo Simões, têm tentado apagar o passado profissional dos antigos colaboradores num exercício de pregação aos quatro cantos da organização, afirmando textualmente que os vinte, trinta ou mais anos de trabalho acumulados por eles não valem absolutamente nada. Leais colaboradores da antiga entristecem-se com isso. Não se apaga um arquivo histórico-cultural dessa forma desrespeitosa; é a mesma coisa que lançar um livro ao fogo.

As relações interpessoais, quando são provocados ruídos, comumente acontecem numa atmosfera de intempestividade. Atitudes imperativas, imperialistas, não escolhem nem tampouco separam classes de observadores, se sucedem em qualquer plateia. Os fisiologismos naturalmente praticados são por aqueles que se julgam intocáveis, sob o ponto de vista da imunidade. A rigor, parentes dos donos do capital. Descoberto foi, no corpo empresarial, outro tipo de câncer.

Quem ostenta um posto de comando, jamais deveria permitir que seus subordinados lhe dissessem somente aquilo que gosta de ouvir. As vaidades são sedutoras e tornam os ouvidos seletivos. Executivos da sua empresa, claro, não são todos, detestam ouvir a afirmativa que o diabo é vermelho, da mesma cor que o Papai Noel, e evitam cruzar com os colaboradores que desnudam as informações, comprometidos com a verdade dos fatos, notadamente quando se trata de questões de mercado e outras problemáticas operacionais. Pois bem, estas, como sabemos, podem trazer consequências desagradáveis, quando desagradáveis.

Lembre-se, Senhor Presidente, os clientes podem demitir todos de uma empresa, sem piedade. Além dos seus clientes internos, os clientes externos constituem o seu maior patrimônio e não estão sendo tratados como deveriam. Em terra de cego tem muita topada.

Comportamentos liberais, a propósito, não devem ser confundidos com falta de respeito, falta de comando e até mesmo com posturas não recomendadas para o nível do profissional. Muito pelo contrário, tornam as relações humanas mais humanas, causam aproximação, geram confiabilidade no trato de questões comuns, constroem a coesão do grupo, promovem a produtividade, a criatividade e, acima de tudo, fazem renascer a vontade de “querer fazer” e “participar do processo”. São pessoas convivendo com pessoas numa completa atmosfera de unicidade. Não é qualquer um que tem perfil para assumir a posição de técnico de um time. Os jogadores amam a camisa que vestem, independente do brasão do seu clube. Quem está no ápice da pirâmide deve ter a sensibilidade necessária para saber separar o joio do trigo.

O Grupo Simões tem perdido, e esse não é um privilégio só seu, bons profissionais com esse perfil, ou seja, pessoas que defendem a doutrina da livre iniciativa e os direitos básicos de pensamento e comunicação. É mera “ilusão utópica” pensar que a empresa está quite com eles porque pagou todos os seus direitos trabalhistas, independente do pré-pagamento das parcelas de humilhação, desconforto e falta de motivo. Na realidade, o que tem ocorrido, na via de prática – dependendo da forma como esses colaboradores foram desligados da organização –, podem perder a fidelidade de consumo dos produtos, que até então ajudaram a produzir e a vender, e ainda carrear uma gama incalculável de outros consumidores do seu relacionamento, atraídos por uma propaganda negativa. Esta premissa, mais certa de acontecer neste século do que uma invasão do Iraque pelo Tio Sam. A guerra do petróleo só em 2002 nas minhas previsões!

Pessoas se omitem o tempo todo. Até quando? Não sei… O pânico de perder o emprego faz despertar a prática de expedientes ruins e não compatíveis com o bom convívio humano. Por infelicidade, esse fato é público e notório na sua empresa. Desça do topo da pirâmide e vá conferir de perto. Se o elevador privativo estiver quebrado, desça a escada. Escada que o seu João da Silva limpa de joelhos e a elite da direção nem ao menos sabe o nome dele. Cumprimentos só entre os dentes, quando inevitáveis.

O futuro? Bem, acho que nem o mais renomado consultor em administração pode prognosticar, considerando a complexidade do sistema. Entretanto, Senhor Presidente, levantar a redoma e a ponta do tapete não exige maiores esforços. Lá embaixo, além de estrelas para contar, encontrará também motivos de sobra para dar início à tomada de medidas emergenciais para o saneamento da sua empresa.

Está dado o recado.

A vida e o meu pai, já falecido, me ensinaram que quando os velhos aposentados se reúnem numa praça pública para um simples jogo de cartas, dominó, ou mesmo uma partida de damas, no mínimo, existem três grandes motivos: primeiro, correr da mulher; segundo, desfrutar dos momentos de lazer com seus amigos; terceiro, pela falta de boas lembranças, tentar fugir e esquecer dos momentos de vergonha que passaram nas empresas onde trabalharam, até que, eles próprios, morram num total e absoluto esquecimento.

                                                                                      Manaus, Amazonas, 17 de maio de 1999.

Augusto Avlis

Sobre augustoavlis

Augusto Avlis nasceu no Rio de Janeiro na metade do século XX. Essa capital foi antes o Distrito Federal e o Estado da Guanabara. Profissionalizou-se em Marketing Operacional e fez parte, como Executivo, de multinacionais do segmento alimentício por mais de três décadas, além de Consultor de empresas. Formado em Comunicação Social, habilitou-se em Jornalismo. Ocupou cargo público como Secretário de Comunicação. Hoje dedica-se às atividades de escritor e cronista.

Discussão

Nenhum comentário ainda.

Deixe um comentário

Preencha os seus dados abaixo ou clique em um ícone para log in:

Logotipo do WordPress.com

Você está comentando utilizando sua conta WordPress.com. Sair /  Alterar )

Foto do Google

Você está comentando utilizando sua conta Google. Sair /  Alterar )

Imagem do Twitter

Você está comentando utilizando sua conta Twitter. Sair /  Alterar )

Foto do Facebook

Você está comentando utilizando sua conta Facebook. Sair /  Alterar )

Conectando a %s

Digite seu endereço de email para acompanhar esse blog e receber notificações de novos posts.

Junte-se aos outros seguidores de 160

%d blogueiros gostam disto: