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Consultoria & Marketing

Best Seller – 3ª parte. O anexo

Best Seller – 3ª parte

O anexo

Citado no penúltimo parágrafo do tópico I e no último parágrafo do tópico XI da ‘Carta velada’, consoante matéria Best Seller – 2ª parte.

Programa para Redução de Custos na Área de Marketing

I – PREMISSAS

  1. Verbas cooperativadas escassas.
  2. Insuficiência de demanda. No mercado, constata-se mais vendedores do que compradores.
  3. Recrudescimento da economia.

II – FOCO ESTRATÉGICO PARA 1999

  1. Competitividade através de preço.
  2. Regionalização dos preços de comercialização dos sabores da Coca-Cola Company.
  3. Prioridade aos assuntos relacionados a vendas e distribuição, com visão nas oportunidades de negócios. Esta é a única fonte real e disponível de faturamento e receita.
  4. Imprimir mais velocidade nas decisões estratégicas com a redução das escalas intermediárias de resoluções.
  5. Rentabilidade centrada na economia de escala e focada nos “Break-even Points”.
  6. Gestão da Qualidade do portão da fábrica para fora.

III – PROPOSTAS

1ª) Acabar com o cargo de Representante de Marketing

Esses profissionais (atuais seis) poderão ser reaproveitados pelas Franquias do Grupo Simões, não como aumento de quadro e sim complementação, mas como reserva técnica para eventuais substituições com o objetivo de melhoria do nível funcional da área de Vendas e provavelmente Distribuição. Cargo inicialmente recomendado: Supervisor de Vendas. Trabalhos de mercado, considerados emergenciais, uma vez necessários nesta ou naquela Franquia, serão alvo da elaboração de um Programa de Ações Estratégicas (PAE) com o deslocamento de profissionais qualificados de outras unidades que formarão uma equipe de “Task Force” (Força-Tarefa). Seria algo parecido com o extinto projeto “SIM” (Serviço de Impacto ao Mercado).

2ª) Acabar com o cargo de Gerente de Operações de Marketing

No seu lugar, criar-se-ia a figura do Inspetor de Vendas com nível salarial menor. O sumário do cargo será focado na “Auditoria de Mercado”. O Inspetor de Vendas, com experiência de pelo menos cinco anos, por condicionalidade, apresentará como perfil o que chamamos de “Especialista em Mercado de Varejo”. Este profissional empregaria 100% do seu tempo voltados para a análise da operação comercial diretamente nas áreas de atuação da força de vendas, ou seja, no campo. Três pontos de destaque no seu trabalho:

  1. Exame da aplicabilidade dos programas operacionais segundo Planejamentos de Marketing.
  2. Análise da performance de vendas relacionada à mensuração do grau de satisfação do mercado decorrente dos nossos serviços de venda e distribuição (Atendimento aos clientes).
  3. Inspeção do trabalho da força de vendas das Franquias (Pré-vendedores, Supervisores e Chefes de Vendas), focada nos procedimentos estabelecidos.

Este profissional prestará contas da realização das suas atividades através de relatórios técnico-operacionais, no evento, podendo ser nos moldes dos relatórios de visitas ao mercado da Franquia Santarém (13/10, 16/10 e 19/10). Igualmente recomendados os modelos dos atuais relatórios das visitas realizadas no mercado atendido pela Manaus Refrigerantes. Atualmente o Gerente de Operações de Marketing, circunstancialmente, está suprindo a lacuna deixada pela ausência de um profissional da área de Planejamento Estratégico. Ele vem executando tarefas inerentes às funções deste.

3ª) Criar o cargo de Gerente de Planejamento de Marketing

Este profissional teria como principais responsabilidades: Orçamento de Vendas; Planejamento Anual de Marketing; Programas Mensais de Atividades de Mercado; Desenvolvimento de Pesquisas; Controle das Atividades Promocionais e seus resultados; Projetos de lançamento de produtos e desenvolvimento de embalagens; Estatísticas de acompanhamento.

4ª) Criar o cargo de Estatístico

Este profissional ficaria subordinado diretamente ao Gerente de Planejamento de Marketing e teria como responsabilidades principais: Alimentar as Franquias com informações gerenciais e gerenciáveis; Captação sistemática das informações para suporte à Gerência de Planejamento (Informações Objetivas devem ser compartilhadas). Neste particular, em médio prazo, poderíamos acabar com os setores de Estatística das unidades, ainda que venhamos a ter algumas restrições a respeito. Por outro lado, isto só se materializaria caso fosse desenvolvido e implementado um “book” com a padronização dos relatórios por área funcional, bem como a sua disponibilização ON LINE.

IV – PONTOS PARA DECISÕES ESTRATÉGICAS

Com a adoção das medidas emergenciais descritas acima, e, considerando que o “norte” das Franquias passa a ser, por condição de excelência, o Planejamento Anual de Marketing, recomendamos:

  1. Que o Programa Mensal de Atividades de Mercado espelhe tão somente as ações constitutivas do PAM (Planejamento Anual de Marketing), salvaguardando as sazonalidades de realizações. Atividades consideradas extras, dependendo das variáveis de mercado reinantes no período, serão postas à avaliação e eventual aprovação mediante disponibilidade orçamentária, ou substituição de saldo de conta sem prejuízo do todo.
  2. Que seja definido um percentual para cada Franquia, sobre a sua Receita Líquida do mês – com aplicação no mês subsequente – nos produtos próprios, cuja dotação destinar-se-á aos programas rotineiros de mercado, tais como Caucionamentos de vasilhames com bonificação de líquido; Degustações; Promoções de Descontos (desde que ações dirigidas após criteriosa avaliação do custo-benefício); outras. Estas deliberações fariam parte da autonomia do Gerente de Vendas. Os atuais 3% previstos sobre a Receita Líquida total para a cobertura das despesas de Marketing, deixam de existir e passa a vigorar a resultante dos itens 1 e 2.
  3. Que não se descarte a possibilidade do Gerenciamento de Produto. Podemos “segmentar a estratégia” para otimizarmos a produtividade e aproveitarmos as potencialidades.
  4. Que não se despreze a viabilidade do “Remanejamento do Corpo Gerencial”, seja intradepartamentos ou interfranquias.
  5. Que os Gerentes de Vendas passem a ter mais poder de negociação no mercado. O fator “tempo de resposta” passa a se constituir um valor agregado no processo.
  6. Que se avalie a probabilidade de certos níveis de executivos da empresa adotarem o critério da “Prestação de Serviços”, com a devida emissão do documento fiscal findo o mês de trabalho. Poder-se-ia pensar também em contratos por um ano, renováveis dependendo do interesse das partes.

V – COMENTÁRIOS FINAIS

       Vivemos na era do cliente.     

“O cliente não vê a estrutura organizacional e as filosofias gerenciais da empresa, nem está interessado nelas. Ele vê apenas os produtos e serviços da empresa, todos produzidos por seus processos. Mas, uma perspectiva do processo exige que comecemos com os clientes e o que eles querem de nós, e trabalhemos a partir daí”.        

Os clientes constituem o mercado. Esse mesmo mercado não deve sofrer punição ou convidado para participar da mesa que administra nossos custos e regra despesas. O primeiro foco mencionado nas estratégias para o próximo ano, “Competitividade através de Preço”, sela o acordo com os futuros resultados em vendas. Não podemos abrir mão disso. O tripé (com suas leis básicas: Qualidade, Preço e Prestação de Serviço), que rege a comercialização dos produtos, está girando no seu próprio eixo. Velocidade imposta é outra variável.

A primeira linha de comando na cadeia comercial, o Gerente de Vendas, necessita de uma revisão nos mandamentos da sua missão. As atividades não relacionadas ao desempenho do cargo devem ser desvinculadas através de um processo rápido e indolor. A prioridade passa, então, para outro universo de expectativa, qual seja, gastar o seu tempo em ações pró-ativas de mercado focadas em resultados reais e com a rentabilidade esperada. A função de lobista dá lugar à administração de uma carteira de clientes-chaves (Key-Customers) que, seguramente, sustentam o nosso negócio. Deveras temos visto Gerentes de Vendas de plantão nas unidades trabalhando nas informações solicitadas pelo Núcleo de Apoio Administrativo (NAA) ou pela Coca-Cola Company, e o pau está comendo por todos os lados; ninguém vê, ou se vê, não tem a mobilidade suficiente e precisa para corrigir desvios porque está preso nas teias da rotina do seu dia-a-dia e na burocracia que nós próprios criamos. A demora na geração de resultados práticos emerge da falta de objetividade e não percepção dos problemas macro que interferem e influenciam os resultados globais.      

       “A demora ocorre porque algumas das pessoas nas empresas realizam tarefas absolutamente desnecessárias para a obtenção do resultado desejado, e por causa da lentidão agonizante em que o trabalho passa de mão em mão”.

O cabeça da Franquia mobiliza esforços e convoca sua estrutura administrativa e sua máquina comercial para empreenderem verdadeiras cruzadas na busca desenfreada da redução de custos e corte ou congelamento das despesas, num momento de mercado considerado delicado porque não dispomos de medidores de eficiência capazes de nos dizer, com exatidão, qual o tamanho da nossa perda de vendas pela não identificação e pelo não aproveitamento das oportunidades. Por essa razão, o Gerente Geral deve se incorporar, por maiores períodos de tempo, às atividades comerciais para melhor compreensão do cenário externo. O pingue-pongue diário com o Gerente de Vendas é fundamentalmente importante, na medida em que auxilia no processo da Gestão da Qualidade e consequente implementação da sua política do portão da fábrica para fora.

       “Hoje, uma empresa que não focalize resolutamente seus clientes e os processos que gerem valor para seus clientes não pode fazer parte deste mundo”.

Ao longo da nossa vida profissional dedicada ao processo de vendas, depreendemos que, quando formulamos e atendemos um pedido, criamos outros três produtos: primeiro, a mercadoria entregue dentro das especificações gerais; segundo, a satisfação do nosso cliente; terceiro, a conta paga. Especialistas em consultoria de Marketing afirmam que a maior indicação da satisfação do cliente é a conta paga. Ocorre que um divisor de águas aparece para realinhar aquele conceito. Hoje, podemos dizer, com segurança, que a maior indicação da satisfação do cliente é quando ele faz um novo pedido, ou recomenda outro cliente para a empresa fornecedora e vice-versa.

       “Quando os clientes tinham poucas opções e todos os concorrentes eram igualmente ruins, uma empresa tinha pouco incentivo para tentar fazer melhor”.

Nos dias de hoje, a competitividade, em pé de igualdade, desacomoda os líderes de mercado e tem tirado o sono de muitos executivos. Outra questão se coloca com a mesma avidez de propósitos: “Os agentes geradores de resultados têm que estar as vinte e quatro horas do dia em clima de motivação máxima”.

Se comandado, com a mente tranquila e pró-ativa, terá a necessária iniciativa para identificar e aproveitar as oportunidades cada vez mais escassas neste mercado competitivo. Se comandante de uma equipe de vendas, terá o equilíbrio indispensável no processo de acompanhamento e de cobrança. Somente a sintonia entre os dois lados conseguirá manter o barco no rumo certo. Os ventos parecem não estar favoráveis.

Francis J. Kelly e Heather Mayfield Kelly em seu livro intitulado “O que realmente se ensina na escola de administração de Harvard”, comentam que “Os professores da cadeira de Marketing da HBS deixam claro que o grande Marqueteiro é aquele que toma decisões baseado em análises profundas e sólidos julgamentos e em intuição do comportamento humano. Muitos fanáticos da análise quantitativa acabam vítimas da pane da calculadora e irritam-se porque as respostas certas de Marketing não podem ser encontradas apenas nos números”.

       “A reforma se transforma em revolta quando o antigo sistema se mostra rígido demais para se adaptar”.

Para reflexão, uma mensagem do Paulo Coelho, que um dia será imortalizado pela Academia Brasileira de Letras: “A pessoa que acha que nunca mais vai mudar – que chegou a um ponto de onde ela não avança mais, nem recua – essa sim, é alguém que envelheceu”.

Nota: Todas as citações em itálico (negrito) empregadas neste texto são provenientes do livro “Além da Reengenharia”, de Michael Hammer.

Manaus, Amazonas, 21 de dezembro de 1998.

Apenas 21 dias transcorreram entre a data de emissão deste documento, 21/12/1998, até a data de desligamento do Executivo (autor da ‘Carta velada’, bem como do seu anexo acima, ‘Programa para Redução de Custos na Área de Marketing’), que aconteceu em 11/01/1999. Como vimos, existe muita coisa entre o Céu e a Terra do que aquilo que a nossa vã filosofia pode imaginar. Toda a anunciação era vã, vazia, oca.

Augusto Avlis

Sobre augustoavlis

Augusto Avlis nasceu no Rio de Janeiro na metade do século XX. Essa capital foi antes o Distrito Federal e o Estado da Guanabara. Profissionalizou-se em Marketing Operacional e fez parte, como Executivo, de multinacionais do segmento alimentício por mais de três décadas, além de Consultor de empresas. Formado em Comunicação Social, habilitou-se em Jornalismo. Ocupou cargo público como Secretário de Comunicação. Hoje dedica-se às atividades de escritor e cronista.

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